产品概述

  《冲破壁垒：日立的重生》一书出自日本著名企业日立的掌舵人（日立制作所会长）东原敏昭。

  日立2009年在遭遇7800多亿日元赤字的空前危机前，如何通过大刀阔斧的经营改革，走出危机，在2012年达成历史最高的当期利润，实现V字复苏。尽管如此，日立的领导者仍然意识到企业深陷大公司病，在数字化潮流下显得格格不入，因而被提任为日立这家拥有30万名员工的大规模的公司集团掌舵人的东原敏昭，开启了更为深入而深入的改革，致力于打破找借口的文化、互相依赖、拖延。

  日立是典型的日本式经营文化企业，如东原敏昭所指出的那样，公司官僚化色彩很浓，人们不喜欢改革，执行拖延，不求有功但求无过——因没有过失，凭借资历更容易晋升到较高的位置。如果自己所在的部门出现了赤字，那么集团内别的业务板块、部门也能够最终靠财务支持来填平。

  日立选择东原敏昭来作为掌舵人，这本身就打破了传统。在他之前出任社长的前10任中，有8人毕业于东京大学工业部，有7人在“嫡系”的日立工厂就职过。而东原敏昭自己毕业于德岛大学，进入日立工作后，取得了美国波士顿大学的计算机科学硕士学位，没有在日立工厂就职过，而是在日立系的另一家公司，即大瓮工厂工作过。

  东原敏昭接手日立之初，此公司已经进行过较大幅度的改革，比如导入内部公司制，强化部门、业务间的独立核算，但大公司病仍然根深蒂固。而且，内部公司制成为独立法人之后，也固化了集团公司内部每个业务单元之内的干部，使得跨部门、公司之间的交流变得更少，业务合作变得困难。

  这种现象自然并不仅仅限于日立。在中国、美国，以及日本的其他很多大规模的公司，业务改革往往在打破既有怪圈的同时，又会制造新的问题、怪圈。比如内部公司制、独立核算之前，各部门的相互依赖很强，效率不高，人浮于事现象突出，但好处在于，部门间、人员间共享隐性知识是比较顺畅的，业务交流也比较多。而在进行这项改革以后，部门间、独立的内部公司之间，交流和业务合作往往被切断，甚至会出现子公司之间争抢订单、重复研发、拒绝技术成果流通支持的情况。

  东原敏昭在当时成为日立的社长，最重要的目的是扭转日立各项主营业务利润率低下的局面。所以，他进行的改革调整，就在废除内部改革制，转而实现BU制，也就是社长直接掌管各项业务单元，促成更紧密的内部合作。

  新的BU制，直接面向客户，一切服务于承接业务的需要，如前端的BU群就包括原子能BU、电力BU、轨道BU、楼宇系统BU、金融BU等，而以产品为主体的BU群中，也进行了这类重组，这样一来，传统意义上居于后台和研发、管理体系中枢的BU，就必须致力于推动技术共享、响应业务一线产品研究开发和客户的真实需求满足，部门间原有的信息障碍、知识传递障碍被打破，而且，集团公司内部的研发、市场渠道等多方面资源真正的完成了高效利用，而不是被内部公司制那样锁在一个个谷仓里。

  自然，东原敏昭启动的改革，确实牵动、拉扯了很多人的神经。对于习惯了各自为战，或者仅仅满足自己熟悉的产品业务、市场业务的管理、研发、后台服务BU的领导者、业务人员来说，现在需要更加紧密地服务一线，工作所承受的压力加大。尤其是那些过去依附于、归属于利润率比较高的业务单元的研发、管理人员，原本可以在完成高额利润订单后，有很久可以“摸鱼”，也不有必要进行成本削减、精益运转的费劲工作，但在改革后，一切都变了。

  改革得到有力推行的很重要原因主要在于，这可以轻松又有效提高集团公司的整体利润，更重要的是，无论是东原敏昭还是日立的前任社长、制作所会长，都对于大公司病深恶痛绝，如书作者所指出的那样，他们长期在一线各领域工作的经历，使得其可以比较从容地把握BU制改革后的管理和业务协调。改革后，日立集团公司从社长一级的最高领导者，到职位稍低的内部单元领导者，均将主要精力花在业务一线尤其是研发、客户服务等一线现场，这就避免了很多公司在推行类似变革中遇到的适应性障碍问题。

  包括日立在内，二战后，日本曾涌现出一大批在电子消费品、电气、基础设施自动化、汽车等产业产品领域享有声誉的有名的公司。但这一些企业也大多在20世纪90年代以后逐渐沉寂，这其中最主要的原因是，很多公司虽然有着过往的成功经验，但对于数字化转型机遇迟滞不前。《冲破壁垒：日立的重生》书中则谈到，日立在21世纪第2个10年加快拥抱数字转型机遇，投入巨资探索AI、工业和民用设备的自动化系统，比如用于电力、铁路、上下水道等社会基础设施的信息控制管理系统，帮助其他日本有名的公司以及亚洲其他几个国家的著名企业，包括中国企业、韩国企业等开发适应新形势、新技术特点的系统，并积极发挥该公司的技术优势，在全球各地与美国相关企业竞争。

  不仅如此，为了切实提高全球竞争力，东原敏昭领导下的日立还积极倡导碳中和，纳入各种社会责任目标，为传统产业赋能，这些均有效改善了企业形象，使得日立在欧洲等日本以外市场的竞争发展中赢得比较广阔的空间。

  总的来说，《冲破壁垒：日立的重生》这本书比较好地讲述了过去10年里，日本有名的公司日立所进行的数字化转型、企业经营变革，强调指出了拥抱数字技术浪潮，需要加快企业内部经营结构调整，更好地促成领导者熟悉、把控、直接驱动核心业务，更好地为新生代人才提供用武之地的重要性。这本书对于中国大规模的公司、传统企业的转型变革提供了有益经验。

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